Interview Daniel Bürchler, Swisscard AECS


Daniel Bürchler

Sehr geehrter Herr Bürchler, Ihre These lautet „Wer sein Geschäftsmodell nicht verändert, der wird verändert. Insofern muss sich auch der CFO in seiner Rolle neu definieren. Mit Kostensparen wird kein Unternehmen überleben. Die Suche nach neuen Geschäftsmodellen wird die Tätigkeit des CFOs bestimmen.“ Bisher hat man die Suche nach neuen Geschäftsmodellen eher dem CEO zugeschrieben. Welchen Beitrag kann der CFO leisten, den der CEO nicht leisten kann?

In erfolgreichen Unternehmen sind neue Geschäftsmodelle keine «One man show». Vielmehr ist die gesamte Geschäftsleitung gefordert, um bestehende Modelle weiterzuentwickeln und neue Modelle zu schaffen. Eine Geschäftsleitung tut gut daran, ihre Ressourcen entsprechend auszurichten.

Der CFO  kann seine klassischen Stärken einbringen, z.B. in der Analyse von Geschäftsmodellen und deren Ergebnismechanik, bei der Erkennung und Beurteilung der finanziellen Risiken, in der Umsetzung von Partnerschaften oder Transaktionen

Wie steht es um die klassischen CFO-Aufgaben wie Controlling oder Performance-Steuerung? Welche Entwicklungen beobachten Sie hier?

Controlling und Performance-Steuerung sind nach wie vor die Basisleistungen, die ein CFO in hoher Qualität erbringen muss. Wer seine Performance nicht im Griff hat, geht hohe Risiken ein. Der CFO ist auch in seiner ureigenen Domäne gefordert. Er muss neue Technologien und Zusammenarbeitsmodelle nutzen: die Zukunft der ERP-Systeme liegt in der Cloud, mit einem hohen Vernetzungsgrad zu Geschäftspartnern.

Sind die heutigen CFOs für die neuen Aufgaben gerüstet?

Wenn es um Wachstum in bestehenden oder neuen Geschäftsmodellen geht, sind neben den klassischen Stärken des CFO weitere Fähigkeiten gefragt; neue Netzwerke aufzubauen, unabhängig zu denken, neue Technologien zu begreifen und daraus Innovation zu treiben. Ob die CFOs diese Fähigkeiten mitbringen und die Möglichkeit haben, sie anzuwenden, kann ich allgemein nicht beantworten.