Kultur(r)evolution

Vom Stadtwerk zum Energiedienstleister

von Thomas Mösl

Im April 2018 nahm TWL (Technische Werke Ludwigshafen) in Berlin den Stadtwerke-Award 2017 entgegen – eine Auszeichnung für innovative Stadtwerke und Beleg für den gelungenen Transformationsprozess unseres Konzerns.

Eine solche Auszeichnung würdigt die Tatsache, dass ein einschneidender und bisweilen schwieriger Veränderungsprozess seine Wirkung entfaltet hat. Diesen Weg zu gehen, ist jedoch kein Selbstzweck: Fast immer sind es wirtschaftliche Rahmenbedingungen, die einen tiefgreifenden Wandel der Unternehmenskultur erforderlich machen.

Kerngeschäft nicht mehr ausreichend

Bei TWL markierte das Jahr 2012 einen Wendepunkt: Die Gewinne reichten nicht mehr aus, um unseren Verpflichtungen nachzukommen. Ursache dafür waren ein verschärfter Wettbewerb, die Energiewende sowie der Rückgang von Mengen und Margen. Neben diesen veränderten Marktbedingungen waren es aber auch TWL-eigene Prozesse und Strukturen, die uns daran hinderten, wettbewerbsfähig und innovativ zu bleiben. TWL musste, wie fast die gesamte Energiebranche in Deutschland, in enger Abstimmung mit der Stadt Ludwigshafen neue Wege gehen.

Zeitenwende selbst angehen

In der Folge haben wir uns dazu entschieden, unser Potenzial selbst zu nutzen und dadurch Wachstum und Innovation aus eigener Kraft zu schaffen. Um diese Entwicklung zu ermöglichen, initiierte TWL einen das gesamte Unternehmen umfassenden Change-Management-Prozess und entwickelte eine weitreichende Innovationsstrategie, die sowohl auf Impulse aus dem eigenen Unternehmen heraus wie auch von außen setzte. Dabei wurde darauf geachtet, dass diese Prozesse nicht mehr nur unter internen Gesichtspunkten betrachtet, sondern von externen Anforderungen nach innen gedacht werden. So entstanden neben neu definierten, effizienteren Prozessketten auch abteilungsübergreifende Matrixfunktionen – beispielsweise im Vertrieb. Das Aufbrechen der alten Strukturen war der erste Schritt hin zum Kulturwandel.

Gelungene Umgestaltung

Das Konzept geht auf: Heute bietet der Konzern über das Kerngeschäft hinaus digitale Lösungen für Datenerfassung, Abrechnungen und Kundenservice, aber auch Energiemanagement, und arbeitet an datenbasierten neuen Geschäftsmodellen sowie Lösungen für „smartes“ Wohnen und Arbeiten. Dieses breite Angebot realisieren wir auch mit Tochtergesellschaften und Beteiligungen an Unternehmen mit profundem Expertenwissen. Auch dadurch hat sich TWL vom lokalen Stadtwerk zu einem bundesweit agierenden, innovativen Energiedienstleister gewandelt.

Mitarbeitern Raum für ihre Ideen geben heißt auch, ihnen zu zeigen, welche Gestaltungsspielräume sie haben.Dr. Michael Maxelon, GF, KVV

Mitarbeiter im Fokus

Ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs sind diejenigen, die bei Preisverleihungen in aller Regel nicht auf der Bühne stehen: unsere Mitarbeiter. Wir haben uns dazu entschlossen, ihren Ideen sehr viel Raum zu geben. So baut TWL heute ein zum Patent angemeldetes Hybridkraftwerk, das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie im Rahmen des Programms „Schaufenster intelligente Energie“ (SINTEG) gefördert wird – ein Millionenprojekt basierend auf der Idee eines Mitarbeiters. Zwei weitere Kollegen bauten aus eigenem Antrieb einen Reinigungsservice für Solaranlagen auf. Und das mit nachhaltigem Erfolg, der selbst die Initiatoren überrascht hat.

Neue Führungskultur

Mitarbeitern Raum für ihre Ideen geben – das heißt auf der anderen Seite auch, ihnen zu zeigen, welche Gestaltungsspielräume sie haben. TWL hat daher auf eine neue Führungskultur gesetzt. Dazu gehören verbindliche Führungsleitlinien wie beispielsweise zielorientiertes Management, flache Hierarchien sowie eine gelebte Feedbackkultur und ein offener und konstruktiver Umgang mit Kritik. Die Umsetzung dieser Ziele gelingt natürlich nicht über Nacht, auch heute arbeiten wir tagtäglich daran. Die durchgängige Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen, um die eingeräumten Handlungsfreiheiten zu nutzen, muss noch weiter vorangetrieben werden. Einige Projekte zeigen aber, dass wir auf einem guten Weg sind.

Transparenz und Verbindlichkeit

So diskutieren Mitarbeiter quer über alle Hierarchien hinweg mit dem Vorstand in regelmäßigen „Energiegesprächen“ über Themen und Fragen, die sie bewegen. Ergebnisse der im Zweijahresrhythmus durchgeführten Mitarbeiterbefragungen werden intern veröffentlicht. Für Themenbereiche, die bei diesem Feedback die niedrigsten Werte erhalten, werden Verbesserungsmaßnahmen und Projekte erarbeitet, über deren Fortschritt regelmäßig berichtet wird. Ein transparentes und kommunikatives System, das TWL Ideenbrett „i-Brett“, sorgt dafür, dass Ideen von Mitarbeitern aufgenommen und sorgfältig bearbeitet werden. Jeder Mitarbeiter kann seine Idee oder Anregung öffentlich auf „i-Zetteln“ aufhängen, Kollegen können ihre Kommentare anbringen. Die Ideen werden in einem festen Rhythmus den Fachabteilungen zur Bewertung übermittelt und im Intranet mit Angabe des Bearbeitungsstatus veröffentlicht. Die Transparenz und Verbindlichkeit im Umgang mit Fragen, Ideen und Feedback hat TWL Mitarbeiter zu hoher Beteiligung motiviert und
den Kulturwandel sichtbar gemacht.

Impulse von außen durch Austausch und Netzwerke

Innovationskultur braucht jedoch auch Impulse von außen. Bereichsübergreifend arbeiten wir deswegen mit Instituten, Universitäten und Verbänden, aber auch Start-ups zusammen. 2017 eröff nete das Unternehmen ein eigenes Gründerzentrum. Im Rahmen des Kulturwandels und des internen Innovationsmanagements steht das gegenseitige Lernen voneinander im Vordergrund. Im Austausch mit Start-ups können wir lernen, Themen anders anzugehen, fl exibler und schneller zu werden und Produkte gezielter und an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet weiterzuentwickeln.

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen sprinten

Diesen Grundgedanken verfolgen wir, indem wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Bewertung und Umwandlung von Ideen in Geschäftsmodelle miteinbeziehen. In abteilungsund hierarchieübergreifenden Teams werden von eigens für einen bestimmten Zeitrahmen freigestellten Mitarbeitern interne Ideen mit agilen Arbeitsmethoden wie Digital Rapid Prototyping oder Google Sprints ausgearbeitet und getestet, mit dem Ziel, diese Ideen in Geschäftsmodelle zu überführen, die dem Vorstand als Entscheidungsgrundlage für oder gegen eine Markteinführung präsentiert werden. So lernt das Unternehmen insgesamt, Ideen schneller weiterzuentwickeln und idealerweise zur Marktreife zu bringen.

Der Wandel geht weiter

Der Change-Prozess hat bei TWL viel bewegt, aber der Wandel geht kontinuierlich weiter. Denn was wir als TWL in diesen Jahren gelernt haben, ist, dass ein Change Management hin zu einer neuen Innovationskultur kein Projekt ist, sondern ein Prozess, der institutionalisiert und immer wieder neu justiert werden muss. Bei diesem Prozess kommt es auf Transparenz, off ene Kommunikation, aber auch Geduld an – und darauf, möglichst alle Mitarbeiter abzuholen und es ihnen zu ermöglichen, eigene Erfahrungen mit neuen Methoden und Ideen zu machen. Wir werden weiter an diesem Weg arbeiten und diesen Prozess selbst permanent bewerten, hinterfragen und anpassen.

ÜBER TWL
TWL, entstanden aus den Stadtwerken Ludwigshafen, beschäftigt 647 Mitarbeiter (Stand: 31.12.2017) und erwirtschaftete im Jahr 2017 einen Umsatz von 362,5 Millionen Euro. Das in der Region verwurzelte kommunale Versorgungsunternehmen beliefert seit über 100 Jahren die Stadt Ludwigshafen mit Strom, Gas, Wasser und Fernwärme. Alleinaktionärin von TWL ist die Stadt Ludwigshafen, Aufsichtsratsvorsitzende ist Oberbürgermeisterin Jutta Steinruck. Mehr Informationen gibt es unter www.twl.de.

Thomas Mösl, Technischer Vorstand, TWL (Technische Werke Ludwigshafen)