6. EUROFORUM-Tagung

Kreditprozesse der Zukunft

Effizienz, Kosten, Kooperationen, Digitalisierung, Aufsicht. EUROFORUM TagungDiese Veranstaltung hat bereits am 9. bis 11. November 2016 in Düsseldorf stattgefunden!

Welche Trends prägen den Kreditprozess der Zukunft?

von-der-hardtInterview mit dem Referenten der Kreditprozess-Tagung: Robert Fischer, FVP, Head of Products and Process Simplification, CEE Retail, UniCredit Group

 

Verschiedene Trends werden die Zukunft der Kreditprozesse prägen, allen voran die Digitalisierung und die damit verbundenen Veränderungen der bestehenden Geschäfts- und Prozessmodelle. Wie bewerten Sie die derzeitige Lage – ist die Branche bereit für die Zukunft?

Ich habe hierzu eine differenzierte Wahrnehmung: auf der einen Seite befassen sich alle in der Branche mehr oder weniger intensiv mit Digitalisierungsfragen. Auf der anderen Seite habe ich mancherorts den Eindruck, dass das Thema nicht mit der notwendigen Intensität und Konsequenz betrieben wird. Die Digitalisierung umfasst viel mehr, als nur ein paar bestehende Geschäftsprozesse auf eine Online-Plattform zu heben oder das Back Office zu automatisieren. Neben einem Kostenargument sollte vor allem der Kundennutzen und damit verbunden der ertragssteigernde Beitrag von digitalen Kanälen das bestimmende Element sein. Dies muss aber in einer 360-Grad-Betrachtung optimiert werden, was das gesamte Unternehmen und alle Prozessbeteiligten vor intensive Herausforderungen stellt.

Mit Blick auf die Ausgestaltung der Kreditprozesse der Zukunft: welche Kriterien werden zukünftig einen erfolgreichen Kreditprozess definieren?

Den Erfolg eines Kreditprozesses sehe ich in der Erreichung von definierten Prozesszielen, ohne die eine Beurteilung schwer fällt. Die Prozessziele sollten messbar sein und direkten Einfluss auf die Ertrags und Kostensituation nehmen. Auf Basis von konkreten Prozesszielen, die immer mit dem Kundennutzen korrelieren sollten, leiten sich die erforderlichen Kriterien ab. Bisherige Attribute wie Prozessgeschwindigkeiten (time to yes, time to deliver) und die Qualität der Leistungserbringung (defect rates) werden durch die Fähigkeit, konkrete Kauf- und Abschlusshandlungen auszulösen (conversion rates) ergänzt. Dabei gilt es nicht nur einen Kundenkanal zu bedienen, sondern alle verfügbaren Medien dem Kunden gegenüber konsistent zu präsentieren. Die Ziele sind nur erreichbar, wenn alle Prozessbeteiligten – und bei Kreditprozessen ist die Vielzahl an Beteiligten und etwaige Zielkonflikte nicht zu unterschätzen – intensiv zusammenarbeiten und in der Lage sind, komplexe Sachverhalte zu vereinfachen und derart zu gestalten, dass Änderungen und Anpassungen in einem vernünftigem Zeit- und Kostenrahmen abgewickelt werden können. Die Fähigkeit, Prozesse flexibel zu halten und rasch adaptieren zu können, zähle ich zu einer der größten Erfordernisse künftiger Kreditprozesse.

Digitale Kreditprozesse bieten zahlreiche Vorteile und Optimierungspotenzial für Banken und Finanzdienstleister. Die Anpassung der konzerninternen Strukturen und Prozesse ist jedoch kein Selbstläufer – wo sehen Sie die größten Risiken, die mit diesen Entwicklungen verbunden sind?

Das größte Risiko sehe ich – gerade bei etablierten Banken – in einer Fehleinschätzung, die davon ausgeht, dass ich mit den bisherigen organisatorischen Maßnahmen die Digitalisierungsaufgaben erfolgreich wahrnehmen kann. Neben einer klaren Strategie, die vom Top Management getrieben werden muss, bedarf es auch neuer Methoden und Werkzeuge in der Organisation und dem Projektmanagement, welche neben Flexibilität und der kritischen Schnittstelle zur IT auch die zentrale Rolle des Kunden berücksichtigen müssen. Einer Meinung nach bedarf es auch einer viel stärkeren Diversifizierung innerhalb von Organisationseinheiten und Projektteams, dies betrifft aber nicht primär das Alter, sondern Kenntnisse und Erfahrungen, welche die oben erwähnte 360-Grad-Betrachtung ermöglichen sollen. Dazu gehört auch, sich von sequentiellen Denkmodellen zu verabschieden und sich stärker auf iteratives Handeln einzulassen.

Insbesondere die strikte Bankregulierung stellt enorme Anforderungen an den Banksektor; auch in Zukunft wird der damit verbundene Aufwand nicht abnehmen. Welche Chancen bietet die Digitalisierung bei der Erfüllung der Regulierungsanforderungen?

Auf der einen Seite ist die IT perfekt in der Lage, Regeln abzuarbeiten und zu automatisieren. Auch die Schnittstelle zu Regulatoren und anderen externen Prozessbeteiligten kann durch die Digitalisierung deutlich effizienter gestaltet werden. Der Kreditentscheidungsprozess und die damit verbundenen Regulierungsanforderungen werden durch die Digitalisierung beschleunigt und in der Qualität verbessert. Der umfangreiche und aufwändige KYC Prozess ist bei bestimmten Kreditprozessen (u.a. bei POS Konsumfinanzierungen) erst durch die Digitalisierung vernünftig beherrschbar.
Den wesentlichen Beitrag sehe ich aber in der Möglichkeit, mit Hilfe der Digitalisierung an Flexibilität zu gewinnen, um Änderungen rascher umsetzen zu können. Alles aber nur unter der Voraussetzung, dass die Prozesse und die Organisation die notwendige Basis dazu liefern.

Auch zahlreiche Fintechs sind aktiv im Kreditgeschäft und profitieren beispielsweise dort, wo sie bestehende Nischen besetzen, die von den Banken nicht ausreichend anbieten. Ergeben sich daraus aus der Sicht der Banken auch Vorteile und Kooperationsmöglichkeiten?

Die Banken profitieren mehrfach von den Fintechs. Ich sehe den Vorteil aber nicht nur bei den Banken. Neben einem klassischen Weckruf durch die neuen Mitspieler, der einer ganzen Branche zeigen kann, welche ungenützten Möglichkeiten in den bestehenden Geschäftsmodellen noch liegen, sind es Kooperationen, die einer Bank neue Produktideen und zusätzliche Vertriebskanäle, dem Kunden eine breiteres, attraktiveres Angebot und den Fintechs die Nutzung einer Banklizenz und bestehender Infrastrukturen (Risikomanagement, Kernbankensysteme) bieten können. In diesem Sinne können wir von einer Win-Win-Win Situation ausgehen, sofern alle Beteiligten einigermaßen vernünftig und fair agieren. Sobald Fintechs eine Banklizenz erhalten, würde ich sie aber nicht mehr als solche bezeichnen, sondern viel mehr als ein Bank mit besonders hoher Innovationskraft und – in der Regel – mit besonders guter Kostenstruktur, die es aber auch schaffen müssen, in einem stark regulierten Umfeld nachhaltig Profit zu erwirtschaften.

Fit für die Zukunft

von-der-hardtInterview mit: Gerrit von der Hardt, Leiter Digitalisierung und Automatisierung, TARGO Dienstleistungs GmbH

 


1) Herr von der Hardt, Der Digitalisierungsbegriff ist derzeit in aller Munde und gilt als das Schlagwort, um zukünftige Entwicklungen, Herausforderungen und Chancen zu beschreiben. Operativ kann die Digitalisierung jedoch unterschiedliche Anforderungen an die jeweiligen Anwendungsfelder bedeuten. Welche Faktoren sind für die ganzheitliche Digitalisierung entscheidend?

Für uns steht die übergreifende Betrachtung der Wertschöpfungsprozesse (auch „end-to-end“ genannt) im Vordergrund. Wir benötigen hoch qualitative und effiziente Prozessabläufe, um sowohl den Kundenanforderungen als auch der Wettbewerbssituation gerecht zu werden. Am besten erreichen wir dies über eine hohe Standardisierung, Digitalisierung und Automatisierung unserer Prozesse. 

2) Gerade zu Beginn stellen sich viele Fragen. Wo sehen Sie aus Ihrer Erfahrung die größten Herausforderungen und Schwierigkeiten?

Digitalisierung ist keine reine Prozess- und Systemübung. Auch die Organisation muss fit gemacht werden. Man benötigt ein gutes Change Management, um die vielen Veränderungen durch die Digitalisierung erfolgreich umzusetzen.

Aber natürlich spielt auch die Umsetzungsgeschwindigkeit der IT-Projekte eine große Rolle. Die gewachsenen Architekturen müssen modernisiert und die zahlreichen Systeme der Omnikanalwelt müssen integriert werden - keine leichte Aufgabe für IT- und Businessmanager.

3) Welche Rolle spielt die in diesem Zusammenhang die  Automatisierung der eigenen Geschäftsprozesse – ohne einheitliche und automatisierte Prozesse keine Digitalisierung

Ich sehe die logische Reihenfolge etwas anders. Es gibt keine vernünftige Automatisierung ohne einheitliche und digitale Prozesse. Die Effizienzpotenziale werden erst durch Automatisierung wirksam. Die (technische) Digitalisierung ist somit eine Vorbedingung für die Automatisierung. Zuvor müssen die Prozesse aber standardisiert werden, d.h. die Prozess-Komplexität muss reduziert werden. In einer vielschichtigen Kunden-, Produkt- und Omnikanalwelt ist dies eine herausforderndere Aufgabe, da die Prozesse heutzutage bereits ohne direkten Kundenkontakt in der Onlinewelt beginnen.

4) Der Einsatz von Robotern in unterschiedlichen operativen Prozessen stellt einen weiteren Schritt in der Prozessautomatisierung im Finanzsektor dar. Wie bewerten Sie das Potenzial dieser Technologien, wird die Robotik zum festen Bestandteil der Bank der Zukunft?

Reisen wir doch mal zwei Dekaden zurück: Damals wurde nicht über Digitalisierung, sondern über Industrialisierung der Bankprozesse gesprochen. Die TARGOBANK war mit ihrem Dienstleistungscenter einer der „Leuchttürme“ in der Branche. In dieser Zeit wurden durch Scanning, Workflow und Prozessmanagement wichtige Weichen für die Digitalisierung gestellt. Der Einsatz von flexiblen Scripting-Tools – quasi die Vorreitersysteme von „Robotics“ – hat sich in den letzten Jahren insbesondere für mittelvolumige Prozesse stark erhöht. Hierzu hat auch „Omnikanal“ beigetragen, weil kurzfristig viele Kanäle an die Systeme angeschlossen wurden. Somit ist der Einsatz von „Robotics“ in der Dienstleistungsindustrie eine logische Weiterentwicklung und wird voraussichtlich in zehn bis 20 Jahren – wie heutzutage in der Fertigungsindustrie – nicht mehr wegzudenken sein.

5) Wie sehen Sie die Rolle von Start-ups aus dem Bereich der Financial Technologie in diesem Zusammenhang. Können die Banken von diesen Akteuren etwas lernen?

Ich denke, beide Seiten können und müssen voneinander lernen. Die Frage ist, ob sie es auch wollen. Die Banken können von den FinTechs lernen wie man Services „simple & lean“ gestaltet. Während Banken noch IT-Projekte zur Integration in ihre gewaltigen Plattformen definieren, sind die FinTechs schon beim nächsten Prototypen und haben mittlerweile drei „Minimum Viable Products“ fallen lassen. Auf der anderen Seite können FinTechs von den Banken lernen, wie man auf spezifische Kundenwünsche eingeht. Einmal abgesehen von der Tatsache, wie man den stetig wachsenden Regulierungsanforderungen gerecht wird.

Interview zur Tagung

Torsten EffertzMit: Torsten Effertz,
Direktor Kreditmanagement, Sparkasse Neuss und Referent der Tagung.

Freuen Sie sich auf den Vortrag „Kulturwandel und transformationales Leadership – Neues Denken für den Kreditprozess der Zukunft“ am 10. November 2016 in Düsseldorf

Herr Effertz, zahlreiche Themen stellen die Kreditinstitute jetzt und in Zukunft vor entscheidende Herausforderungen.

1) Welche Herausforderungen müssen sich Ihrer Meinung nach Sparkassen und Banken für den Kreditprozess der Zukunft stellen?

Ich glaube, dass die Sparkassen und Banken die Herausforderung meistern, denen zweierlei gelingt:

1.) Den Kunden in den Mittelpunkt des Prozesses zu stellen – nicht als Lippenbekenntnis oder PR-Gag, sondern wirklich und allumfassend. Eine langfristige Kundenbindung kann meines Erachtesn anders nicht funktionieren. Ein Prozess, der die Kundenbedürfnisse nicht befriedigt und die Berater nicht unterstützt, ist ein schlechter Prozess.

2.) Gleichzeitig durch intelligente und stark EDV-gestützte Prozesse die Kosten "im Griff" zu halten und die zum Teil gewucherte Komplexität im Unternehmen zu reduzieren. Nur so ist ein konkurrenzfähiger Preis, die Erzielung eines angemessenen Gewinns und somit wiederum die langfristige Überlebensfähigkeit der Sparkasse oder Bank gewährleistet. Dabei ist „der Kreditprozess“ nie fertig –vielmehr ist er eine ständige Baustelle, zum Beispiel aufgrund veränderter Kundenwünsche, neuer technischer Möglichkeiten oder vielleicht auch in Zukunft aufgrund des demographischen Wandels in der Belegschaft.

2) Welche Anforderungen ergeben sich daraus für die eigene Unternehmenskultur?

Das Wort "Unternehmenskultur" können Sie ersetzen, zum Beispiel durch den Satz "So läuft das bei uns..." – das ist gewissermaßen die DNA des Unternehmens. Es geht um die Vision, die Mission und die Werte eines Unternehmens – und die sind wie die DNA in der Natur bei jedem Unternehmen anders.

Wenn wir uns auf die Ziele aus der ersten Frage verständigen wird das anzustrebende Ideal klar: jede(r) Mitarbeiter/in verfolgt diese Ziele jeden Tag bei jeder Tätigkeit. In einem Unternehmen mit einer hervorragenden Unternehmenskultur werden es die weitaus meisten Mitarbeiter/innen tun – und zwar aus einer intrinsischen Motivation heraus, also weitgehend ohne klassische "Führungswerkzeuge" wie Belohnung oder Bestrafung.

Die intrinsische Motivation der Mitarbeiter/innen ist aus meiner Sicht kritischer Erfolgsfaktor – und die kann es dauerhaft und in der Breite nur in einem Unternehmen mit hervorragender Unternehmenskultur geben.

3) Für den Kulturwandel und bei Veränderungsprozessen spielt auch das Personal eine entscheidende Rolle. Was muss von Seiten der Führung beachtet werden, um alle Mitarbeiter auf diesem Weg mitzunehmen?

Ich spreche lieber von Kulturentwicklung als von Kulturwandel. Ein Wandel entsteht sozusagen "über Nacht", also in relativ kurzer Zeit. Das ist aber eher ein "Coup" von oben, also ein verordnetes Ändern von Verhalten. Ich halte das für wenig Erfolg versprechend. Sofern es sich um eine nachhaltige und "echte" Entwicklung handeln soll, benötigen Sie Zeit und Energie.

Sowohl bei Fragen der Kulturentwicklung als auch der erfolgreichen Bewältigung von Veränderungsprozessen spielen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen meines Erachtens DIE entscheidende Rolle – wenn es wirklich funktionieren soll, geht es nur mit und nicht gegen das Personal. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter/innen zu erkennen, sie nach ihren Stärken einzusetzen und sie als Coach und Mentor in Ihrer Entwicklung zu unterstützen – das ist aus meiner Sicht die vornehmste Aufgabe der Führungskraft. Das verstehe ich unter einer guten Führungskultur.

Führungskräfte mit dieser Führungsphilosophie werden frühzeitig und klar mit ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen über die jeweilige Situation und die daraus abzuleitenden Herausforderungen und Handlungsfelder sprechen. Dabei ermöglicht die Führungskraft den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen die (Mit-) Gestaltung der Veränderungen, reduziert auf diese Weise vorhandene Ängste – und fördert somit die Veränderungsbereitschaft im Unternehmen.

Sowohl für die Kulturentwicklung als auch für alle Veränderungsprozesse vertrete ich daher die Meinung, dass ein wertschätzender und ehrlicher Umgang von Führungskräften und Mitarbeitern unverzichtbare Voraussetzungen für das Gelingen sind.

4) Wie könnte Ihrer Meinung nach der Wandel im Kreditprozess erfolgreich gestaltet werden?

Über die Rolle und vor allem die Wichtigkeit der Mitarbeiter haben wir bereits gesprochen.

Hinsichtlich der Prozesse scheint mir erfolgsversprechend, die Prozesse sozusagen auf der "grünen Wiese" neu zu bauen. Das Optimieren der vorhandenen Prozesse ist im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses gut, stellt aber naturgemäß eher eine Evolution als einen echten Wandel dar. Zu gewissen Zeitpunkten ist aber wohl eher Revolution als Evolution gefragt.

Bei der Suche nach Erfolgsfaktoren möchte ich gerne auf die in der ersten Frage genannten Ziele zurückkommen: Die Prozesse müssen den Kunden in den Mittelpunkt stellen und seine Bedürfnisse erfüllen. Zweitens müssen die Kosten im Rahmen bleiben beziehungsweise sinken. Diese Ziele stehen bei jeder Prozessgestaltung an Anfang und Ende der Überlegung – erfüllt ein Prozess die Anforderungen nicht, sollte er nochmals überdacht werden. Das klingt vielleicht simpel – aber ich denke, darauf kommt es an.

5) Mit einem Blick in die Zukunft: welche Herausforderungen kommen auf den Verkaufsprozess im Kreditmarkt zu, was bleibt konstant, was wird sich ändern oder übernehmen gar die Robo-Advisor das Ruder?

Ich gehe von einer zweigeteilten Entwicklung aus: es wird einfache, stark strukturierte Produkte geben wie zum Beispiel den klassischen Konsumkredit bei Privatkunden, bei dem der Kunde durch "Self-Servicing" die erforderlichen Eingaben macht und eine im Wesentlichen vollautomatische Bearbeitung in der Sparkasse oder Bank erfolgt.

Dem gegenüber wird die persönliche Beratung bei komplexeren Finanzierungsvorhaben sowohl bei Privatkunden und insbesondere auch bei Firmenkunden das Feld sein, auf dem die Sparkasse oder Bank ihren Mehrwert für den Kunden unter Beweis stellen kann. Hier gelten nach wie vor persönlicher Kontakt, Vertrauen und Expertise des Beraters. Gleichwohl wird auch hier die Unterstützung des Beraters und des Beratungsprozesses durch die neuen technischen Möglichkeiten zu einer Weiterentwicklung der Beratung führen.

6) Wie bewerten Sie die Rolle von Fintech-Plattformen im Bereich der Kreditvergabe – sind dies ernst zu nehmende Konkurrenten oder wichtige, zukünftige Kooperationspartner? Wie bewerten Sie das Kooperationspotenzial?

Die Fintechs werden die Sparkassen und Banken verändern – soviel scheint sicher. Vor allem im Hinblick auf Komplexität von Produkten und auch Prozessen werden die Kunden erwarten, dass Sparkassen und Banken hier wesentlich einfacher werden. Schaffen die Sparkassen und Banken hier den Wandel, bin ich für die Zukunft optimistisch – gelingt dies nicht, wird die Daseinsberechtigung Stück für Stück verlorengehen. Ich denke, dass mit der Zeit die Kooperationen zwischen Fintechs und Sparkassen und Banken zunehmen werden, zumindest wenn die Bankenbranche nicht den "Paypal-Fehler" wiederholt und Amazon & Co. hier den Vortritt lässt.