Aus der Tradition in die Transformation: Wie Banken agil werden und bleiben

Die Banking-Branche befindet sich im Umbruch: Etablierte Häuser müssen sich auf neue Kundenwünsche und digitale Geschäftsmodelle einstellen, gleichzeitig sprießen Fintechs wie Pilze aus dem Boden. Letztere bedienen die veränderten Bedürfnisse der jungen, technologieaffinen Generationen – diese fordern Schnelligkeit bei gleichzeitig hohem Servicelevel ein. Kein Wunder also, dass traditionelle Banken zunehmend in Zugzwang geraten. Zudem erschweren lange Abstimmungswege und ein hoher Verwaltungsaufwand die Wandlung hin zu einem modernen Unternehmen.

Was aber können Banken tun, wenn aktuelle Geschäftsmodelle an Tragfähigkeit verlieren und die Kundenerwartungen an digitale Produkte und Prozesse kontinuierlich zunehmen? Schnellschüsse sind nicht die Antwort. Vielmehr entstehen Innovationen über einen nachhaltigen Prozess, der fest im Unternehmen verankert ist. Doch eines sollte vorab klar sein: Der Weg dahin ist oft anstrengend, denn er schließt einen echten Kulturwandel ein.

Das Drei-Säulen-Modell als Grundlage

Eine wirksame Digitalisierungsstrategie entsteht nicht über Nacht: Stattdessen sollten alle Maßnahmen auf drei Säulen fußen, die idealerweise ineinandergreifen – Customer Experience, Banking Prozesse sowie Kernbanken- und Backend-Systeme.

Bei der konkreten Umsetzung ist es wichtig, dass die Säulen nicht nacheinander, sondern möglichst gleichzeitig digitalisiert werden. In Anlehnung an den Ansatz des „Minimum Viable Product“ erfordert dies zunächst eine „Minimum Viable Digitalization“: die Digitalisierung quer über alle drei genannten Bereiche in einer ersten minimalen Ausbaustufe. Ist diese erste Ausbaustufe vollzogen, kann sie schrittweise und gleichmäßig über die drei Säulen “vertikal” ausgebaut werden.

Bei der Säule Customer Experience sehen wir in der Praxis oft die schnellsten Digitalisierungserfolge, da Bankkunden mit den jeweiligen Lösungen und möglichen neuen Geschäftsmodellen direkt in Kontakt kommen – und sie damit automatisch auch erproben. So können traditionelle Banken von den Fintechs lernen, die eine frühzeitige Einbeziehung des Anwenders als selbstverständlich erachten. Die fortschreitende Digitalisierung bestimmt automatisch die zweite Säule „Banking-Prozesse“: Banken bestehen nur dann erfolgreich am Markt, wenn sie ihre aktuellen Prozesse immer weiter automatisieren und unnötige Absprachen und Einzelhandlungen zwischen Angestellten und Abteilungen verringern. Oftmals müssen dafür gesamte Abläufe neu überdacht werden. Das betrifft beispielsweise

Kreditentscheidungen: Basierend auf vergangenen Zahlungsströmen können Freigaben oder Ablehnungen mit optimierten Verfahren automatisiert erfolgen. Hierbei unterstützt die dritte Säule, die die Kernbanken- und Backendsysteme umfasst. Da sowohl die gesetzlichen als auch kundenrelevanten Anforderungen an das Bankwesen sich oft tief bis in die IT-Systeme erstrecken, fordert diese Säule häufig am meisten heraus. Die engmaschigen und teils weit verzweigten Systeme lassen Änderungen nur mühsam und langsam zu – der Markt allerdings verlangt Schnelligkeit und Flexibilität. Starre IT-Systeme müssen also neuen, modularen und anpassungsfähigen Technologien weichen.

Unserer Erfahrung nach fokussieren sich die meisten Banken bei ihren Digitalisierungsstrategien nur auf einen, maximal zwei Bereiche, besonders häufig auf jenen der Customer Experience. Das ist aber zu kurz gedacht und zeigt nur einen flüchtigen Effekt. Denn: Digital Banking ist ein Marathon, kein Sprint.

Viele verkennen im ersten Schritt auch, dass nicht nur der Kunde sowie veränderte Marktanforderungen zählen: Für eine erfolgreiche Umsetzung muss das Management ein agiles Führungsverständnis entwickeln und seine Mitarbeiter konsequent einbeziehen. Am wichtigsten ist hierbei zunächst die Antwort auf die Frage: „Was wollen wir mit einem Wandel überhaupt erreichen?“ Diese Vision wird dann ins gesamte Unternehmen transportiert und markiert wie eine Art Leitstern die Richtung, in die sich das Unternehmen zukünftig entwickeln möchte. Hierbei sind auch immer wieder Kurskorrekturen gewünscht und notwendig. Dabei unterstützen agile Prinzipien, mit denen sich die Herausforderungen effektiv bewältigen lassen. So führen sie einerseits mit ihren interdisziplinären Teams und einem neuen Verständnis von hierarchielosem Arbeiten im ganzen Unternehmen zu einer anderen Art von Führung und Haltung. Werte wie Mut, Offenheit, Respekt, Commitment und Transparenz sind Basis davon. Andererseits helfen sie konkret dabei, Produkte schneller zu entwickeln. Letztlich fußt die rasante technologische Entwicklung der vergangenen Jahre auf Methoden wie Scrum und Kanban. Erfolgsentscheidend ist also ein gutes Zusammenspiel von agiler Haltung und agilen Methoden. Dadurch entstehen schnell die ersten Prototypen der Minimum Viable Digitalization, die umgehend von Anwendern getestet und anhand des frühen Feedbacks zielgerichtet weiterentwickelt werden können.

Umfang und Auswirkungen der Transformation – Leuchtturm, Spin-off oder doch radikal

Sind die Grundlagen definiert, wird der Umsetzungsweg gewählt: Dieser ist abhängig davon, welche Wirkung im Unternehmen erzeugt werden soll. In unserer Arbeit unterscheiden wir zwischen drei Herangehensweisen: Einzel- bzw. Leuchtturmprojekte, Spin-offs bzw. Digital Labs und radikale Transformationen. In der Grafik zeigen diese drei Ansätze auf der Achse von links nach rechts gesehen den Radikalitätsgrad einer Transformation an.

Bei der Frage, welcher Ansatz zur Anwendung kommt, gibt es kein Richtig oder Falsch. Die Wahl ist abhängig vom Kontext des Unternehmens und vom Digitalisierungsdruck in der jeweiligen Branche. Diese Entscheidung ist aber nicht fix, sie kann im Laufe der Zeit auch an aktuelle Gegebenheiten angepasst werden. Begonnen wird in der Regel mit einem Leuchtturmprojekt.

Bei Bankunternehmen ist das mittlerweile meist anders: Da sie bereits stark unter Druck stehen, kommen für sie eher Ansätze im rechten Bereich in Frage, also die Gründung von Digital Labs oder die komplett radikale Transformation. Während sich Banken wie die ING Group gleich für die radikale Variante entschieden hat, bemerken wir aktuell, dass Banken wie die Commerzbank zunehmend das Tempo ihrer Transformation anziehen.

Vor- und Nachteile birgt jeder Ansatz. In einem Einzel- bzw. Leuchtturmprojekt können sowohl neue Arbeitsweisen und Technologien – oder eine Kombination daraus – ausprobiert werden. Somit ist Raum für Experimente und auch Fehler. Gleichzeitig ist der Effekt begrenzt – die Transformation breitet sich nur langsam aus. In großen Unternehmen werden Leuchtturmprojekte oft in mehreren Organisationseinheiten parallel gestartet. Zwar erhöht das die Ausbreitungsgeschwindigkeit, es besteht aber die Gefahr, dass die jeweiligen Ansätze stark variieren und nebeneinander herlaufen, statt von den verschiedenen Erfahrungen zu profitieren. Abhilfe schaffen hier Plattformen, auf denen sich die einzelnen Projektbeteiligten übergreifend austauschen können. Problematisch ist, dass die bestehenden Strukturen im Unternehmen meist nicht hinterfragt werden und die beteiligten Mitarbeiter in vielen Fällen ihre Zeit nicht ausschließlich dem Leuchtturmprojekt widmen können, sondern zusätzlich noch das Tagesgeschäft erledigen müssen. Fehlender Fokus ist jedoch Gift für alle Projekte im Allgemeinen.

Die progressivere Variante der Transformation ist der Aufbau einer eigenen Einheit, in der neue und innovative Lösungen entwickelt werden. Eine Möglichkeit, um diese Einheit unabhängig und autonom zu gestalten, ist die Gründung einer eigenen Einheit oder gar einer eigenen Gesellschaft mit einer neu entworfenen Linienorganisation, in der von Anfang an eine flache und von lateraler Führung geprägte Struktur vorherrscht. Gleichzeitig bleibt das Spin-off/Digital Lab ein abgegrenztes Vorhaben, in dessen Rahmen experimentiert und gelernt werden kann. In einer neuen Einheit mit einem klaren Auftrag entsteht außerdem die notwendige Fokussierung, da Mitarbeiter dem Bereich neu zugeordnet werden, vielleicht sogar das Unternehmen wechseln und ihre alten Aufgaben und Verantwortlichkeiten hinter sich lassen. Allerdings lauert hier auch die Gefahr, dass sich eine „Parallelorganisation“ entwickelt, die sich schrittweise vom Mutterunternehmen entfernt oder es zu Konflikten aufgrund der veränderten Arbeitsweise und des Mindsets sowie fehlender bzw. fehlerhafter interner Kommunikation kommt. Die Herausforderung besteht darin, diese Konflikte rechtzeitig zu identifizieren, anzusprechen und zu lösen, da sonst die Isolation oder sogar Abstoßung vom Mutterunternehmen droht. Ein Spin-off oder Digital Lab darf daher nie ohne eine Strategie für die Wiederzusammenführung entstehen. Diese Strategie kann auch durchaus darin bestehen, die alte Organisation schrittweise abzubauen. Wie auch immer die konkrete Ausgestaltung aussieht, um eine Transformation des gesamten Unternehmens zu erreichen, können nicht auf unbegrenzte Zeit parallele Strukturen erhalten werden.

Die Big-Bang-Variante der Transformation ist die radikale und damit völlige Reorganisation des Unternehmens. Gerade bei großen Organisationen sollte diese aber immer nur schrittweise erfolgen, da ein tiefgreifender Umbau der gesamten Struktur notwendig wird. Während andere Unternehmen ihren Transformationsweg jahrelang beschreiten, passiert mit dieser Variante der Umbruch in kürzester Zeit. Das kann einerseits ein großer Wettbewerbsvorteil sein. Andererseits führen radikale Transformationen oft zu großer Verunsicherung in der Belegschaft. Daher muss die Führung darauf achten, in dieser Zeit sauber und transparent zu kommunizieren – ansonsten droht im schlimmsten Fall eine starke Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern und sogar eine erhöhte Fluktuation.

Die Vorgehensweise: Agil und dennoch strukturiert

Egal welcher Weg und welches agile Framework auch gewählt werden: Neue, flexible Methoden benötigen ebenfalls eine Struktur, um ihr Potenzial zu entfalten. Unterstützen können hier cross-funktionale Change Teams, sogenannte „Transition Teams“, die als Gestalter und Katalysator der Transformation fungieren. Dazu benötigen sie vom Top-Management Handlungsspielraum für die agile Gestaltung der zukünftigen Organisation und des damit einhergehenden Wandels. Die Mitglieder der „Transition Teams“ rekrutieren sich aus den unterschiedlichsten Bereichen – sei es Produktentwicklung, aber auch aus der Strategie, Personalentwicklung oder den operativ arbeitenden Einheiten. Voraussetzung für die Mitgliedschaft im Team ist aber nicht, dass man den Wandel nur positiv sieht –ein stets hinterfragender Diskurs im Team ist erwünscht.

Wie jedes agil arbeitende Team bricht auch das Transition Team seine Vision des zukünftigen Unternehmens in kleinere, dafür notwendige Arbeitspakete auf, priorisiert diese in einem Transition Backlog und arbeitet diese fortan in kurzen Iterationen ab. Wichtig ist der Fokus auf die Lieferung von MVPs (Minimum Viable Products), also von konkreten ersten Ergebnissen, auch wenn nur ein kleiner Teil einer größeren Lieferung bearbeitet wird. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die frühzeitige Einbindung der Führungskräfte und des Top-Managements in die inhaltliche Gestaltung (beispielsweise durch Workshops) und als Unterstützer bei der Lösung von organisatorischen Hindernissen. Die inhaltliche Arbeit eines Transition Teams ist dabei offen – in jedem Unternehmen muss individuell entschieden werden, welche Arbeitspakete für die angestrebte Vision nötig sind. In jedem Fall hilft eine regelmäßige Reflexion in Reviews und Retrospektiven dabei, auf dem Weg zur Visionserreichung zu bleiben.

Agil bleiben – die Herausforderung nach der Transformation

Der Weg ist beschritten, die agilen Prinzipien implementiert und die Organisation auf einem guten Weg, den zukünftigen Herausforderungen vorbereitet entgegenzutreten. Doch bei aller Euphorie darf nicht vergessen werden, dass nachhaltiger Erfolg in einer hochkomplexen Welt mit kontinuierlicher Veränderung einhergeht. Will heißen: Nach der Transformation ist vor der Transformation. Dabei ist die anspruchsvollste Aufgabe die feste Verankerung des agilen Mindsets mit seinen Werten und Prinzipien. Die entscheidende Frage ist: Wie verhindern wir, zurück in alte Muster zu verfallen? Das Geheimnis liegt dabei in vielen kleinen täglichen Anpassungen, die das Unternehmen permanent vornehmen muss, sowie einer dauerhaften Lockerung von starren Strukturen – wie beispielsweise der Aufbau einer flexiblen Netzwerkstruktur. Auch der Austausch über die Veränderungen – intern, wie extern, spielt eine entscheidende Rolle.

Hat ein Unternehmen erst die erste von vielen Etappen seiner agilen Transformation – zum Beispiel die Agilisierung der Produktentwicklung – auf den Weg gebracht, so kann ein nächster Schritt die Ausdehnung auf andere Bereiche sein. Weiter ist eine breitflächige Streuung agiler Prinzipien denkbar, etwa wenn auch Stakeholder außerhalb des Unternehmens – wie der Aufsichtsrat oder Lieferanten miteinbezogen werden.

Jede Transformation ist herausfordernd und streckenweise mit Hürden verbunden. Die Kunst ist, diese mit Willen, Konsequenz und dem entsprechenden neuen Mindset zu bezwingen. Das Resultat – eine gute Marktstellung über Jahre hinweg – macht jedoch alle Anstrengungen wett.