Matthias Heiting

IBM & Apple – Kooperationen als Antwort auf die Disruption in der Branche

Ein Interview mit  Matthias Heiting, Executive Partner, IBM Deutschland GmbH

Welche Veränderungen kommen auf uns zu? Wie sollten Beratungsunternehmen auf Disruption reagieren und wie können sie langfristig davon profitieren? Welchen Stellenwert hat klassische Unternehmensberatung in der heutigen Zeit?

1. In Ihrer Präsentation sprechen Sie über die Kraft disruptiver Markt- und Technologieveränderungen auf das Consulting der Zukunft. Welche fundamentalen Veränderungen kommen auf uns zu?

Auf uns kommen Veränderungen zu, die sich aus der sogenannten digitalen Transformation entwickeln und letztlich befinden wir uns ja bereits in diesem Wandel. Die Veränderungen sind fundamental, da sie alle Lebensbereiche unserer Gesellschaft betreffen, d.h. unsere Wohn- und Lebenswelten, den Staat, die Wirtschaft, das Arbeitsleben, Forschung und Entwicklung, Bildung, Kultur und Medien sowie unsere Sicherheit.

Es geht dabei konkret um die Chancen, die Innovationen und die Risiken, die sich aus der Entwicklung und Umsetzung digitaler Themen und Handlungsfelder für unsere Kunden und natürlich auch für uns als Consulting-Branche ergeben. Schlagworte und Technologien, die den digitalen Wandel thematisch adressieren sind z.B. Industrie 4.0, Big Data und Analytics, kognitive Intelligenz, Mobile, IT-Sicherheit, Cloud, digitale Infrastruktur, Internet der Dinge, Social Media, etc.

Die Bedeutung und den Stellenwert der digitalen Transformation für die Wirtschaft hat der Bundesminister für Wirtschaft und Energie, Sigmar Gabriel, anlässlich des Nationalen IT Gipfels im November 2015 in Berlin verdeutlicht. Es geht ihm darum, wie wir die digitale Zukunft gestalten und er sieht die Digitalisierung als die zentrale Herausforderung für Gesellschaft und Wirtschaft in den kommenden Jahren an.

Die Bedeutung und die Veränderung, die sich aus der Digitalisierung ergeben, möchte ich gerne anhand eines konkreten Projektbeispiels erläutern.

Unser IBM-Team hat unter dem Dach der strategischen Partnerschaft von IBM und Apple zusammen mit unserem Kunden, dem Energiekonzern RWE Generation, ein Projekt zur Optimierung der Instandhaltung von Großgeräten durchgeführt. Zusammen mit den Wartungsschlossern des Unternehmens haben wir für diesen Mitarbeiter als „User“ eine neue App mit dem Namen „Asset Care“ als Industrielösung entwickelt. Diese haben wir auf iPad Minis installiert und die Wartungsschlosser damit ausgerüstet.

Die Wartungs-App ist in die IT des Unternehmens  integriert und synchronisiert sich regelmäßig mit dem SAP-Back-End; damit hat der Wartungsschlosser seine Aufträge online und in Echtzeit zu jeder Zeit verfügbar. Er erfasst vor Ort an den Großgeräten mit Hilfe des iPad Minis digital seine Prüfergebnisse aus der Inspektion der Equipments. Wertvolle Zeit kann dadurch gespart werden, da der Schlosser nicht mehr zusätzlich im Büro seine Ergebnisse aufwendig in das System eingibt. Zusätzlich liefert die App z.B. Fotos und Videos aus vergangenen Inspektionen sowie Handbücher, die unmittelbar am Ort des Geschehens abgerufen werden können. Probleme werden dadurch schneller erkannt und behoben. Alles zusammen hat zu deutlichen Effizienzgewinnen in den Prozessen und in Summe zu einer Aufwandsreduzierung für die gesamte Wartung geführt.

Mit diesem disruptiven Projekt zur Digitalisierung der Instandhaltung hat RWE Generation im Frühjahr 2016 den ersten Platz bei der Verleihung des IT Innovation Award des Handelsblatts gewonnen. Dies verdeutlicht meines Erachtens den Stellenwert, den die Jury in der Innovationskraft dieses digitalen Projekt gesehen hat.

2. Wie sollten Beratungsunternehmen auf Disruption reagieren und wie können sie langfristig davon profitieren?

Ich glaube, dass Beratungshäuser extrem agil und glaubwürdig am Markt agieren müssen. Agil, in dem sie sich ständig neu erfinden, ohne dabei ihre Unternehmens-DNA zu verlieren. Geschäftsmodelle müssen laufend angepasst sowie das Wissen der Mitarbeiter konstant weiterentwickelt und erneuert werden. Die Digitalisierung entfaltet enorme Wettbewerbskräfte, Wissen ist z.B. extrem öffentlich, mobil zugänglich und wird quasi fast ubiquitär. Auf der anderen Seite reicht Wissen in Form von Daten und Informationen allein nicht aus. Es geht um die Erfahrungen der Teams, das Verknüpfen von Wissen untereinander und die Fähigkeit, dies in praktischen Projekten konzeptionell zu strukturieren und technologisch auch anzuwenden. Hierin liegt der Glaubwürdigkeitsaspekt, von dem Beratungshäuser profitieren.

Glaubwürdig müssen Beratungsunternehmen sein, in dem sie Kunden z.B. mit Lösungen und Technologien überzeugen, die bei anderen Kunden oder im eigenen Haus bereits erfolgreich laufen. Kunden fällt es nach meiner Erfahrung oft schwer, ihr Korsett aus Aufbau- und Ablauforganisation schnell genug an sich wandelnde Markt- und Technologiebedingungen anzupassen. Sie streben nach Sicherheit, um ihr Geschäftsmodell möglichst wenig verändern zu müssen.

Die anfängliche Reaktion beispielsweise der Energieversorgungsbranche auf die Energiewende ist hierfür ein Beispiel. Hiervon können Beratungshäusern profitieren, in dem sie ihren Kunden Lösungen in der Kombination aus Konzepten und Technologien anbieten, die im Einsatz sind und somit Katalysatoren der digitalen Transformation ihrer Kunden sein. Ein weiterer Punkt ist, dass die Digitalisierung nicht nur einzelne Abteilungen oder Bereiche, wie Vertrieb oder IT betrifft, sondern die gesamte Organisation und ihre Strukturen. Die Herausforderungen und der Change-Prozess, der sich für die Unternehmen ergibt, kann durch externe Beratung erfolgreich unterstützt werden.

3. Welchen Stellenwert hat klassische Unternehmensberatung in der heutigen Zeit?

Prüft man diese Frage zunächst anhand der Ergebnisse der in Beraterkreisen einschlägig bekannten Lünendonk-Studien, dann ist der Markt für klassische Unternehmensberatung ein Wachstumsmarkt; insofern ist der Stellenwert dieser Beraterspezies auch in der heutigen Zeit offenbar gegeben. Ich denke, aber, dass der Stellenwert der klassischen Beratung durch die Bedeutung der Digitalisierung innerhalb der nächsten 10 Jahre zurückgehen wird oder sich verändern muss, um ihre Position am Markt zu halten.

Klassische Unternehmensberatungen fokussieren in ihren Projekten nach meinem Verständnis auf drei wesentliche Ansatzpunkte beim Kunden; Umsatzsteigerung, Kostenreduzierung und Ergebnisverbesserung. Dazu werden langjährig bewährte Strategien und Konzepte genutzt. Typische Beratungsprojekte konzentrieren sich z.B. auf Kostenreduzierung bei Herstell- und Verwaltungskosten, die Optimierung des strategischen Einkaufes oder auf Absatz- und Vertriebssteigerung. Die heutige Situation ist, dass die Kunden ihre möglichen Märkte und Wachstumsplattformen erschlossen haben und ihre Kosten auf das notwendige Minimum den sogenannten „Benchmark“ zurückgefahren haben, der bis dato oftmals von strategischen Beratern vorgegeben wurde. Es macht aus heutiger Sicht auch kaum Sinn, in den Kundenunternehmen weitere Optimierungswellen im Format der bisherigen klassischen Projekte durchzuführen, die nur noch zu marginalen Verbesserungen führen. Klassische Beratungsprojekte sind darüber hinaus sehr kostenintensiv und ggf. ist die Wirtschaftlichkeit des Beratereinsatzes dann nicht mehr ausreichend gegeben.

Ich denke, dass die klassischen Unternehmensberatungen durchaus ihren Stellenwert behalten, wenn sie z.B. ihr Wissens- und Ressourcenmanagement ausbauen. Der digitale Wandel verlangt insbesondere Wissen über den Nutzen und die Anwendung von neuen Technologien. Hier braucht es weniger Strategien und Konzepte als vielmehr Umsetzungsstärke in agilen Projektstrukturen. Hier scheint das Geschäftsmodell der klassischen Beratung und die eingesetzten Mittel zurzeit für mich limitiert.

4. Wie wird sich die Zielsetzung von Unternehmen zukünftig verändern und wie können traditionelle Beratungsfirmen auf die neuen Aufgaben vorbereitet sein?

Die Zielsetzungen der Unternehmen nach Erhaltung und Ausbau ihrer Wettbewerbsfähigkeit durch Umsatzoptimierung sowie Kosten- und Ergebnisverbesserung haben sich auch in Zeiten des digitalen Wandels nicht grundlegend geändert. Die eine Frage ist nur, wie die Unternehmen die Möglichkeiten der Digitalisierung und die damit verbundene Nutzung und Anwendung von neuen Technologien wie z.B. Big Data and Analytics, Mobile, kognitive Intelligenz, Social Media oder Cloud für sich nutzen werden, um zusätzliche Kostensynergien und Potentiale konkret zu realisieren. Die andere Frage ist, welchen Ansatz die Beratungsfirmen wählen sollen, um diesen Wandel zu unterstützen und selbst zu profitieren.

Ich glaube, dass Unternehmen ihr Anforderungsprofil an Beratung innerhalb der nächsten 10 Jahre grundlegend verändern werden. Ein Beispiel. Bislang waren Wissen, Informationen aus aufwendigen Research-Aktivitäten und Benchmark-Daten entscheidende Assets der Unternehmensberatungen, die den Kundenunternehmen über die jeweiligen Projekte für sehr gutes Honorar zur Verfügung gestellt wurden. Die Bedeutung dieser Art von „Insights“ erodiert stark. Heute führt die Digitalisierung und der damit einhergehende Zugang und die Research-Möglichkeiten für Jedermann zu qualitativ hochwertigen Informationen und Daten dazu, dass dieses Wissen Allgemeingut wird und damit kein Alleinstellungsmerkmal mehr der klassischen Beratung ist. Unternehmen nutzen damit folgerichtig inzwischen selbst verstärkt die Möglichkeiten der digitalen Informations- und Datengewinnung und können damit auf den Zukauf von teuren Beratungsleistungen verzichten.

Kunden werden zukünftig weniger PowerPoint-basierte und Excel-analysierte Strategien und Konzepte wollen, sondern verstärkt branchenindustrialisierte Beratungsprodukte als Services nachfragen. Mit deren Hilfe können konkrete Fragestellungen schnell beantwortet werden. Softwarebasierte „Analytics as a Service“ ist hierfür ein Stichwort, der in Kombination mit industrieerfahrenen Umsetzungsexperten zum Einsatz kommt. Denkbar ist beispielsweise, dass ein Stromverteilnetzbetreiber regelmäßig Analytik-Services kauft, die ihm die Frage zur optimalen Ressourcenallokation von Servicetechnikern im Feld beantwortet. Honorar- und abrechnungsseitig bezahlt der Kunde einen Service und ein Ergebnis, aber nicht den Einsatz eines Beraters nach Tagen. Die gleiche Herangehensweise funktioniert für den Einsatz im Vertrieb, wo die Analyse von Daten aus sozialen Netzwerken wie z.B. Twitter Antworten darauf gibt, wo welche Kundenzielgruppen gezielter beworben werden sollten, um zusätzliche Umsätze zu generieren.

Dazu kommt die berechtigte Zielsetzung der Kunden nach Wirtschaftlichkeit eines Vorhabens und dies natürlich innerhalb kurzer Zeit. Erst wenn diese praktisch nachgewiesen wird und das tatsächliche Erzielen eines positiven Returns on Invest in kurzer Zeit eintritt, ist nach meiner Erfahrung ein Projekt für Kunden erfolgreich.

Beratungsunternehmen können sich auf den Wandel der Kundenanforderungen vorbereiten. Der digitale Wandel hat vor allen Dingen auch viel mit der Nutzung und Anwendung von neuen Technologien zu tun. Insofern stellt sich unmittelbar die Frage, ob das Beratungsunternehmen sein eigenes Geschäftsmodell bereits auf digitale Füße gestellt hat, um Effizienzsteigerungen zu realisieren, welche Wissen im eigenen Haus zu Digitalisierung besteht, ob relevante Tools z.B. zur Kommunikation untereinander und mit dem Kunden eingesetzt werden, welches digitale Angebot von Produkten und Dienstleistungen für die eigenen Kunden entwickelt wurde, soziale Medien und Verkaufsplattformen zu Vertriebszwecken eingesetzt werden, etc.

Meine Arbeitshypothese ist, dass sich etliche Beratungsunternehmen vermutlich ein Stück weit neu erfinden und z.B. ihre Consulting-Wertschöpfungstiefe ausbauen müssen, um am Markt weiter bestehen zu können. Dies gilt meines Erachtens für die großen Häuser gleichermaßen wie für die kleinen und mittelständischen Unternehmensberatungen. Nicht umsonst haben etliche Managementberatungen begonnen, Digitalableger zu gründen, um Lücken im Portfolio zu schließen. Insofern wird die Beratungswelt in jedem Fall bunter und vielfältiger und das ist gut.

5. Wo sehen Sie die größten Herausforderungen für Unternehmensberatungen?

In Zeiten des digitalen Wandels sehe ich im Kern drei wesentliche Herausforderungen für Unternehmensberatungen; dies unabhängig davon, ob es sich in Anlehnung an die Lünendonk-Einteilung um klassische Beratungshäuser, Technologie- und Managementberater, Wirtschaftsprüfungs-, Steuer- und Beratungskonzerne oder IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen handelt.

  1. Viele Unternehmensberatungen sind unter Umständen intern selbst gar nicht ausreichend auf die Herausforderungen der digitalen Transformation vorbereitet, nutzen für sie relevante Technologien kaum und können das Thema gegenüber ihren Kunden nicht mit ausreichender Glaubwürdigkeit vertreten
  2. Das Wissen des Beratungsunternehmens steckt ganz wesentlich in den Köpfen der Mitarbeiter, die die Projekte tragen. Dieses Wissen immer wieder zu erneuern, zu nutzen und an die Kundenbedarfe anzupassen und dann zu verkaufen ist eine der größten Herausforderungen
  3. Beratung und das Managen von Kundenbeziehungen ist ein „People Business“. Es werden die Beratungshäuser am Markt erfolgreich sein, die das People Business auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen des Kunden beherrschen. Wichtig ist es zu erkennen, was der Kunde als nächstes möchte. Und dann mit Hilfe einer digitalen Lösung eine „customer experience“ erzeugen, die für den Kunden schnell und unkompliziert Business-Mehrwerte schafft.