Agilität als Erfolgsfaktor: Drei Handlungsempfehlungen für Unternehmen


Agilität bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zahlt sich aus – durch höhere Margen und nachhaltigen Erfolg. Kein Wunder, dass deutsche Führungskräfte zunehmend von Agilität sprechen. Wirklich „agil“ sind jedoch die wenigsten Unternehmen. Erfahren Sie von Sebastian Olbert, Partner bei goetzpartners, wie Organisationen in nur drei Schritten agil werden können.

Was bringt Agilität – oder ist es nur ein weiterer Trend?

Ständiger Wandel und starke Unsicherheit prägen die Märkte – im Hinblick auf Kunden, auf Lieferanten, auf technologische Entwicklungen und andere Rahmenbedingungen. Produkte und Services müssen heute in wesentlich kürzerer Zeit an den Markt als früher. Unternehmen sind daher gezwungen, viel schneller herauszufinden, ob ein Geschäftsmodell erfolgreich sein wird oder nicht.

Das funktioniert nur, wenn Produkte und Services anders entwickelt werden als bisher. Nicht mehr mit langen Studien. Nicht mehr, indem man ein Produkt erst verkauft, wenn es 99,5 Prozent Marktreife hat, nicht mehr entlang des sogenannten Wasserfallmodells.

Agile Unternehmen gehen mit „Minimum Viable Products“ (MVPs) an den Markt, wie sie aus dem Start-up Bereich bekannt sind. Für diese holen sie sich ein erstes Kundenfeedback zu der entscheidenden Frage ein: Ist diese Entwicklung überhaupt sinnvoll? Dadurch reduzieren sie die Zeit bis zum Markteintritt um bis zu 80 Prozent und die Entwicklungskosten um bis zu 60 Prozent.

Neben Temposteigerung und Kostensenkung haben agile Unternehmen vor allem zum Ziel, neue, innovative und ertragsreiche Geschäftsmodelle hervorzubringen. Im Zuge der Digitalisierung liegt hier der wesentliche Hebel im Wandel vom reinen Verkauf von Produkten hin zum Verkauf von Serviceleistungen oder sogar plattformbasierten Geschäftsmodellen. Damit einher geht bisweilen auch eine Veränderung bei der Umsatzgenerierung. Unternehmen verkaufen Produkte und Services nicht mehr länger ausschließlich auf Zeit- oder Materialbasis, sondern lassen sich ergebnisorientiert entlohnen, zum Beispiel für Services mit garantierten Einsparungszielen.

Ein bekanntes Beispiel für diese Form der Umsatzgenerierung ist ein Flugzeugturbinenhersteller, der neben den Turbinen die dazugehörigen Services anbietet. Er schließt mit den Airlines „performance-based contracts“, die sich nach der Nutzungsintensität der Turbinen – sprich: Flugstunden – richten. Die Airlines bezahlen somit fixe Wartungskosten über einen bestimmten Zeitraum für ein bestimmtes Service-Level. Die Kosten für Reparaturen, Ersatzteile, unvorhergesehene Turbinenausfälle und ähnliches werden von dem Hersteller übernommen. Das Luftfahrtunternehmen hat aufgrund der optimierten Wartung einen Gewinnzuwachs, woran auch der Turbinenhersteller partizipiert („Value Based Pricing“). Möglich wird das mit datengetriebenen „Predictive Maintenance“ Services.

So etwas beobachten wir immer öfter – weltweit zum Beispiel bei RollsRoyce, aber auch in Deutschland, beispielsweise bei MTU. Es lohnt sich, die Unternehmen, die in Sachen Digitalisierung und agile Geschäftsmodellentwicklung besonders fortschrittlich sind, genau zu beobachten und von erfolgreichen Beispielen zu lernen. goetzpartners hat hierzu die „goetzpartners IoT Business Model Taxonomy“ entwickelt und sammelt vorbildliche Fallbeispiele in einem Repository.

Wie funktioniert der Wandel in Richtung Agilität?

Die wenigsten Unternehmen werden in kurzer Zeit rein agile Strukturen bilden, wie wir sie zum Beispiel von Spotify kennen, wo Scrum-Teams, Squads, Tribes und Lean Startup Standard sind. Vergessen Sie daher erst einmal die große Umstrukturierung! Denn Agilität benötigt vor allem Veränderung hin zu einer agilen Unternehmenskultur, die insbesondere ein Umdenken der Führungskräfte erfordert.

Dass sich das lohnt, zeigte auch unsere goetzpartners-Studie „Recurring Revenue Growth“ . Sie ergab: Die Weiterentwicklung von einem produkt- zu einem servicebasierten Geschäftsmodell – ein typisches Ergebnis agiler Prozesse im Zeitalter der Digitalisierung – bringt im Durchschnitt fünf bis zehn Prozentpunkte mehr operative Marge. (Auf Anfrage per E-Mail an presse@goetzpartners.com verfügbar)

Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass Agilität derzeit ein Zauberwort in deutschen Führungsetagen ist. Doch Unternehmen werden nicht agil – also: schnell, flexibel, unbürokratisch, innovativ und kundennah – nur, weil das Management darüber spricht.

Das Haufe-Agilitätsbarometer vom Juni 2016 weist nach: 70 Prozent der Führungskräfte, aber nur ein Drittel der Mitarbeiter glauben, dass ihre Unternehmen ausreichend agil sind.

Dabei lässt sich Agilität erstaunlich einfach fördern. Man darf es allerdings nicht bei symbolischen Handlungen belassen – ein CEO im Silicon-Valley-Look ist noch kein Zeichen für Agilität! Man muss aber auch nicht gleich an die komplette Unternehmensstruktur herangehen, Fachabteilungen abschaffen oder ein neues Gebäude ohne Einzelbüros beziehen.

Vielmehr sollten Entscheider in Unternehmen sich klarmachen, dass eines jederzeit in ihrer Macht steht: drei entscheidende Schritte in Richtung mehr Agilität zu tun. Schritt 1 und 2 der Veränderungen bringen das Unternehmen sofort auf Kurs Richtung Agilität, der Dritte braucht einen etwas längeren Atem, zahlt sich aber ebenfalls aus.

Schritt Nr. 1: Cross-funktionale Teams bilden – und machen lassen

Setzen Sie cross-funktionale Teams auf wichtige Aufgaben an und geben Sie eines mit: freie Zeit. Die Abteilungsstruktur kann auf dem Organigramm erst einmal erhalten bleiben. Stellen Sie bei der Entwicklung neuer Software-Lösungen für operative Bereiche zum Beispiel Entwickler und zeitgleich Fachexperten frei, damit sie konzentriert gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten können. Im Idealfall sind diese Mitarbeiter mindestens örtlich getrennt von ihrem gewohnten Arbeitsplatz und agieren außerhalb der bestehenden hierarchischen Struktur.

Dadurch entsteht ein enormer Schub. Denn die Mitarbeiter sind nicht länger durch zeitaufwändige Kommunikationsstrukturen blockiert. Ohne cross-funktionale Teams bietet sich das hinlänglich bekannte Bild: Der Entwickler braucht vom Fachexperten eine Information. Er schreibt eine E-Mail – aber der Experte ist im Urlaub. Nach drei Wochen wird die Anfrage beantwortet. In der Zwischenzeit hat sich jedoch das Anforderungsprofil verändert. Der Entwickler hat während dieses Zeitraumes in eine Sackgasse hineingearbeitet. Das entspricht dem Gegenteil von Agilität.

Wenn es jedoch gelingt, die Mitarbeiter in cross-funktionalen Teams zusammenzubringen, geht plötzlich vieles deutlich schneller und darüber hinaus werden durch die verschiedenen Blickwinkel und Kompetenzen völlig neue Lösungen generiert. Dafür ist keine Umstrukturierung der Abteilungen oder Entlohnungssysteme nötig. Das Management muss nur die Prioritäten setzen, die richtigen Themen und Mitarbeiter identifizieren, cross-funktionale Teams bilden – und diese arbeiten lassen. Es gilt auch, die Strukturen dafür zu schaffen, wie zum Beispiel mit Coworking-Räumen. Diese fördern die Kommunikation in den Teams, vor allem aber auch zwischen den Teams und den Hierarchieebenen. Hierbei sind die Motivation und Mitarbeit der Teammitglieder entscheidend – denn Führungskräfte können zwar neue Wege bereiten, zu beschreiten sind diese jedoch durch die Mitarbeiter selbst.

Schritt Nr. 2: Geschäftsmodelle gemeinsam mit den Kunden entwickeln

Agile Geschäftsmodellentwicklung funktioniert nicht inside-out, sie funktioniert outside-in. Oder auf Deutsch: Reden Sie mit Ihren Kunden und versetzen Sie sich in deren Lage, seien Sie emphatisch! Lernen Sie, Kunden wirklich zu verstehen. So können Sie Problemlösungen identifizieren. Das geschieht, indem Sie Zeit mit ihnen verbringen. Beziehen Sie ihre jeweilige Zielgruppe in die Entwicklung ihrer Produkte und Services ein, zum Beispiel indem Sie erste Entwicklungsstadien – das MVP – frühzeitig veröffentlichen und an und mit dem Kunden testen.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass diese Herangehensweise…

1. Kunden begeistert und zu Fans des Unternehmens macht, sowie
2. Entwicklungen beschleunigt,

da Unternehmen so nicht am Kundenbedarf vorbei entwickeln und sich zeitraubende Umwege ersparen.

Auch für diesen zweiten entscheidenden Schritt in Richtung agiler Geschäftsmodellentwicklung braucht es keine neuen Strukturen. Nur eine andere Einstellung: denn Agilität beginnt im Kopf – der Führungskräfte wie auch der Mitarbeiter.

Schritt Nr. 3: Ideen mit Verantwortung belohnen

Dieser Schritt kann etwas länger dauern. Er erfordert nicht bloß ein Umdenken – und eine gewisse Portion Mut – sondern neue Führungsmethoden und eine neue Unternehmenskultur. Hier geht es darum, das Innovationspotential, das in den Mitarbeitern steckt, tatsächlich abzurufen.

Dazu ist zweierlei erforderlich: Erstens, die Mitarbeiter zu ermutigen, eigene Ideen zu äußern. Und zweitens, ihnen die Verantwortung für die Realisierung ihrer Ideen zu übertragen.

Das bedeutet, dass Führungskräfte sowie Mitarbeiter eine neue Rolle erlernen und annehmen: Führungskräfte fungieren als Wegbereiter und Mitarbeiter als Entrepreneure im eigenen Unternehmen, die diesen Weg beschreiten. Statt den Weg zu weisen („Alle mir nach!“) ermöglichen die Vorgesetzten es innovativen Mitarbeitern, der Verantwortung für die Umsetzung ihrer Ideen gerecht zu werden. Es ist die Aufgabe der Mitarbeiter diese Chance zu nutzen und Ideen aktiv in den Arbeitsalltag einzubringen.

Führungskräfte erfüllen diese Aufgabe im agilen Unternehmen, indem sie Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens zielführend vernetzen, Budgets und Ressourcen zur Verfügung stellen und Hindernisse aus dem Weg räumen. Hierarchien werden abgeflacht, indem Mitarbeiter für die Generierung und Umsetzung von Ideen mehr Verantwortung erhalten. Die Führungskräfte nehmen sich stärker zurück und agieren als Unterstützer für die Mitarbeiter. Dies stellt eine wirkliche Veränderung der Unternehmenskultur und des Führungsstils dar und ist eine für alle Beteiligten oftmals nicht leichte Veränderung des Verantwortungsgrads.

Daher ist dieser dritte Schritt auch nicht von heute auf morgen zu bewältigen, sondern erfordert persönliche Weiterentwicklung auf allen Hierarchieebenen – und auch entsprechende Schulungen. Eine agile Unternehmenskultur floriert durch Kollaboration und Kultivierung der Menschen.

Über Sebastian Olbert

Sebastian OlbertSebastian Olbert ist Partner im Münchner Büro von goetzpartners. Der Experte für Strategieentwicklung ist auf die Konzeption digitaler Geschäftsmodelle und ganzheitlicher Transformationsprogramme für Großunternehmen und führende Mittelständler spezialisiert.

Die Schritte zu mehr Agilität und weitere Aspekte des großen Trends wird Sebastian Olbert auf der d!conomy Konferenz in einem Panel mit hochkarätigen Unternehmensvertretern diskutieren. Seien Sie dabei am 4. Oktober um 16.15 Uhr beim Panel: „What role does agility play in securing successful digital transformations for businesses?”!

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