Kurzinterview mit Heidi Studer, ehem. Private Banking Service Desk CH, Credit Suisse AG


Im Vorfeld des Service Desk Forums 2014 haben wir mit

referentHeidi Studer, ehem. Private Banking Service Desk CH, Credit Suisse AG ein kurzes Interview zu Ihrem Thema „Aufzeigen der Service Desk Wertschöpfung nach innen und außen“

Lesen Sie hier die Antworten auf folgende Fragen:

  • Gibt es gewisse Konstellationen in Unternehmen (Organigramm; Anordnung unter bestimmten Chef-Etagen) oder bestimmte Branchen, in denen es der interne IT Service Desk besonders schwer hat, seinen Mehrwert aufzuzeigen?
  • Sie haben während Ihrer Tätigkeit bei der Credit Suisse den Mehrwert auch über „Extra-Services“ aufgezeigt. Haben Sie ein Beispiel für eine solche zusätzliche Dienstleistung?
  • Die Geschäftsführung kommt zu Ihnen und sagt: „Frau Studer, wir werden den 1st Level aus Kostengründen outsourcen.“ Mit welchen Argumenten entgegnen Sie dieser Aussage?

1) Frau Studer, Thema Ihres Vortrag auf dem Service Desk Forum ist „Wertschöpfung aufzeigen“. Gibt es gewisse Konstellationen in Unternehmen (Organigramm; Anordnung unter bestimmten Chef-Etagen) oder bestimmte Branchen, in denen es der interne IT Service Desk besonders schwer hat, seinen Mehrwert aufzuzeigen? Oder umgekehrt: Fällt es in manchen Branchen leichter?

In der Frage ist der erste Teil der Antwort bereits enthalten: Der interne Service Desk hat es generell schwerer, weil er weniger als Teil der direkten Wertschöpfung wahrgenommen wird, als eine nach aussen gerichtete Funktion. Davon abgesehen sind die Schwierigkeiten meines Erachtens dort grösser, wo der Service Desk allgemein verfügbares Wissen anbietet (z.B. generelles PC Handling oder Microsoft Applikationen), Wissen also, das recht einfach eingekauft werden kann. Dort hingegen, wo es um die Bereitstellung von Spezialwissen geht (firmenspezifische Applikationen oder auch interne Prozessabläufe), hat es der Service Desk leichter.  Begünstigende Konstellationen (z.B. organisatorische Einbettung) sehe ich persönlich weniger.

2) Sie haben während Ihrer Tätigkeit bei der Credit Suisse den Mehrwert auch über „Extra-Services“ aufgezeigt. Haben Sie ein Beispiel für eine solche zusätzliche Dienstleistung?

Es geht hier vor allem um die richtige Service-Haltung. Extra-Services im herkömmlichen Sinne kann man sich in der Regel unter akuter Ressourcen-Knappheit kaum erlauben, jedoch kann mit der Haltung, die dem Kunden entgegengebracht wird, sehr viel erreicht werden: Zum Beispiel bedeutet es wenig Aufwand, statt einem „Da sind sie falsch bei uns“ sich das Kundenanliegen zur eigenen Sache zu machen und die Person direkt an die richtige Stelle zu verbinden oder sich darum zu kümmern, die richtige Stelle ausfindig zu machen. In der Wahrnehmung nach aussen wirkt das sehr positiv. „Not my business“ ist leider zu einer verbreiteten Haltung unter Kollegen geworden (rollen- und firmen-unabhängig), da fällt es positiv auf, wenn jemand noch helfen möchte. 

Ein „Service“ ganz anderer Art kann z.B. auch ein Tag der offenen Tür sein. Das gibt zum einen der Organisation ein Gesicht und schafft Transparenz und damit auch Verständnis beim Kunden, wenn mal etwas nicht so schnell oder reibungslos läuft, wie erwartet. Übrigens kann das auch für das Service Desk Team eine bereichernde Erfahrung sein, weil der Dialog auch das Verständnis für die Bedürfnisse des Kunden fördert.

3) Die Geschäftsführung kommt zu Ihnen und sagt: „Frau Studer, wir werden den 1st Level aus Kostengründen outsourcen.“ Mit welchen Argumenten entgegnen Sie dieser Aussage.

Ich werde nicht grundsätzlich ablehnen und eine Liste von Gegenargumenten zücken. Wichtig ist es, die treibenden Gründe wirklich zu verstehen und zu hinterfragen und auch konstruktiv aufzuzeigen, was dies für die Firma zur Folge haben könnte. Ich denke da zum Beispiel an versteckte Folgekosten: Service wird outgesourced, Wartezeiten am Telefon oder die Lösungsrate könnten dabei negativ beeinflusst werden. Nach einer Weile resignieren die Kunden und rufen nicht mehr an, sofern nicht absolut notwendig. Sie helfen sich irgendwie selbst oder schaffen Umgehungslösungen. Der Service KPI weist das als Erfolg aus: weniger Anrufe, weniger Kosten. Dabei hat schlimmstenfalls lediglich eine Verlagerung der Aufwände vom (eher günstigen) Service Desk in (eher teurere) Fachbereiche stattgefunden mit entsprechenden Folgen auf die Produktivität der Firma. Wer hat nun also genau gespart? Die Kostenstelle ja, die Firma vielleicht nicht. Es ist wichtig, solche (und viele andere) Aspekte in Outsourcing-Überlegungen mit einzubeziehen, was nach meiner Erfahrung zu wenig gründlich geschieht. 

Mit einer ablehnenden Haltung gegenüber Outsourcing Plänen tun wir uns keinen Gefallen. Erstens liegen die Kostenargumente oft auf der Hand, zweitens riskieren wir dabei, als „Verhinderer“ statt „Leader“ wahrgenommen zu werden.

Kurz also: Im Rahmen von Outsourcing-Überlegungen Kooperationswille zeigen, aber eine kritische Haltung bewahren und versuchen, in eine beratende Funktion zu wechseln, die die Geschäftsführung dabei unterstützt, alle Aspekte für eine solche strategische Entscheidung miteinzubeziehen.